同世飞天商业地产顾问管理有限公司总经理张璋用横竖坐标来分析商业地产开发的诸因素。纵坐标是指位置、定位、规划、招商、操作及运营，横坐标则是企业的观念、资金及人才储备。

    在这些因素中，定位、规划、运营及人才储备则成了重点。“任何一个环节出现问题，均会影响到商业地产自身的发展。”张璋说。

    “造市”不如“就市”

    戴德梁行商铺部助理董事张家鹏指出，位置是决定商业项目成败最为关键的基础要素。一般来讲，“就市”的项目成功机率会远远大于“造市”的项目。“就市”是指在拥有商业气氛的区域发展项目，“造市”是指在无商业氛围的区域发展项目。

    如果一个商业项目位置优越，就会更易赢得品牌认同，且利用区域现有的人流会有效缩短项目经营培养期，使业主及早取得回报；而位置并不占优的项目在招商、经营等环节都会有更大的难度，对专业要求会更高，成功机会降低。

    目前在国内有诸多选址不当而致使项目失败的例子。如在北京有几个大型的郊区MALL运作多年都未有明显进展，实际也是受到了选址不当的困扰。（在北京城市中心商业功能齐全、私家车拥有率不是很高及交通状况不佳与业态品类较少的现状下，并不适合发展大型郊区购物中心。）

    除宏观区域要素外，具体商业项目的微观位置亦对其成败有重要影响。具体如位于西单的时代广场，虽然其所在的西单大区域位置优越，但因西单平面立交的存在，使得项目的可达性大大降低，为其经营形成了较大的障碍。而合理地选择区域位置本身就会为商业地产运作加分。

    定位兼顾内外环境

    定位是商业项目的一种战略选择，决定了项目的发展方向。从商业地产的定位来说，在进行商业项目定位之初，要对项目的外部环境和项目自身条件进行全面、系统的研究和分析是准确定位的重要前提。其中外部环境因素包括：宏观经济环境、区域城市发展规划、行业政策、市场环境、市场容量等要素；项目条件包括：区位、交通、景观、区域特色与历史文脉、服务对象等要素。在此基础上厘清项目所要面对的服务人群究竟哪部分是真正有效的消费群体，对其人口规模、消费能力、消费需求及消费习惯的准确把握，也就有针对性地锁定了目标客户。商业项目的规划布局、业态组合、经营档次也要与目标客户的需求相适应。同时再结合商业项目所在商圈商业的市场供应情况与周边现有及潜在的竞争对手进行竞争分析，确定商业项目是采取强强联合、优势互补还是差异化经营的竞争策略。

    “发展商业项目的过程可以看作是一个制定并实施商业计划的过程，商业地产开发商需要一个合理的计划去吸引或说服每一个目标（零售商）合作伙伴，使其进入项目经营。定位是这个计划的核心灵魂，合理性不佳则难以找到呼应者。”张家鹏说。

    而华高莱斯国际地产顾问公司区域战略部高级研究员邓建平表示，在这个过程中只有明确了目标客户的消费需求和竞争策略，项目的功能属性才随之明晰起来，是主题型还是产品型、客群型？亦或是三者兼而有之的复合模式，项目商业的形态是集中式、商业街还是底商？从而找出商业地产项目在整个商圈中的准确定位，并结合项目自身拥有的资源条件营造独具特色的商业主题。

    以人为本的商业规划布局

    从商业规划布局与业态组合设计来说，不同年龄层次的消费人群具有不同的生活方式和消费偏好，商业地产项目的规划布局和业态组合则必须准确把握消费群体的出行方式、出行路线和生活需求之后才能进行有针对性的规划设计。以人为本，从满足消费群体的需求出发，这是统领商业规划布局及业态组合设计最基本的原则。如宝龙在进行合肥某大型居住区项目的商业研究过程中，对于主力店超市位置的研究，就是通过对社区消费人群的购物时间、出行方式、出行路线、甚至停车方式、回家路线进行“模拟感受”之后确定的。

    在业态组合的规划设计中，首先应明确各业态的意义和作用差别，如主力店，是各业态的龙头，具有较强的聚客能力和导向作用；必备性商业则是满足生活基本需求的；而特色性商业则具有吸引客流、丰富业态的作用。其次根据各业态在商业体系中的重要程度及作用分别确定适宜的位置，其中主力店及控制型业态的点位设置极为关键，应结合项目的整体规划设计最先确定（如设在商业项目主、次出入口或黄金分割点处），利用聚合效应有意识地引导、组织人流，达到引发商机、聚拢人气的目的。

    邓建平指出，各业态之间的“同业互补、错位经营”是进行业态组合设计的关键原则，通过对前期商业结构和业态分布的调控，将休闲、购物、服务、娱乐等各业态的比例控制在相对合理的范围内，从而形成较为理想的业态组合和良性互补。项目实施后则可通过专业化管理，通过市场手段，利用级差地租对经营业态进行调整。

    此外，不同的业态对于规划位置及作为业态场所的建筑空间需求是不同的。在商业规划之初，必须先行对商业项目的业态进行充分的研究，初步形成商业业态的战略布局，并以此战略布局指导空间规划（或条件预留），使得在规划中提供的空间条件与既定的业态布局策略相统一。比如：在业态布局研究中确定需要开设大型餐饮设施，那么在规划中就应为之安排相应的停车用地及后勤通道，在建筑空间设计中则根据餐饮设施的运作要求对营业空间及后厨空间给出合理的安排；而对于时尚精品店来说则既不需要停车也不需要建筑的大空间设计。以上的两种业态对空间的需求不同是非常明显的。

    商业地产的价值在于管理运营

    商业地产价值的真正实现在于长期经营获取租金回报，或在成功经营后作为资产打包出售，而实现这个价值的途径就是良好的经营和管理。商业地产的管理分为物业管理和经营管理两大部分，其中经营管理又包括商业管理和资产管理。

    商业管理和资产管理远比物业管理难度大，商业管理始于完成主力商家招商、商铺出售开始的时候，先进行的是项目总体软件平台设计，它是与后期的经营管理相呼应的，即开发商制定一套经营管理方案，用以说服小业主和经营者，让他们相信整个项目的可持续发展是有保障的，给他们安全感，让他们给予一定的支持，小业主进驻时，再跟他们约定项目总体的经营管理办法。开业之后的一年内，很多商业项目需要进行二次招商，这是由于开发商最初招商时只想到尽快填满空间开业，没有对该招谁进来的问题做足够的思考，而部分商户也因没有经验不懂得哪个商铺更适合他们进入，以至于双方同时发生选择错误。二次招商之后，招商也还会是每年都要做的工作，这是由于消费市场和消费行为随着时代不断在变化，管理团队要适时作出反应调整部分商户，以保持项目的活力。资产管理是将整个商业物业当作一项资产去经营，将来在合适的时机整体出售给专业机构。 

    商业地产人才机会显现

    张璋指出，这些商业地产的运作潜规则都需要人才的整合。

    中国购物中心主任郭增利指出，商业地产最终运作的成功除了位置影响至深外，人才的储备与调配至关重要。

    “宝龙地产取得今天的成就，得益于各类人才的悉心投入和奉献，宝龙深知人才的重要。”宝龙集团董事局主席许健康表示。

    但自2002年以来，国内市场才出现呈规模的商业地产项目，所积累的人才资源及运营经验相当有限。商业地产运营对人才的要求较高，要对土地运营、商业开发、零售运营、市场营销、建筑规划等方面均有涉猎。在国外，一个10万平方米的购物中心需要管理层人员是13人左右，但国内同面积同类型的物业所需管理人才是其2倍。目前很多运营商业地产的开发商都在闹人才“饥荒”。

    “以15万平方米的商业物业来说，美国需要的管理者仅需要15人，但在国内却需要100人，在管理人才方面国内有很大的缺口。”一业内人士指出。

    “商业地产开发环节较多，要求专业管理人员素质及经验积累较高，要懂房产开发、经营及金融等专业。目前清华、北大及复旦等大学都在举办商业地产学习班，从这些现象可以看出，国内对商业地产人才的需求情况。”中国商业地产联盟秘书长王永平说。

    宝龙商业地产的发展，得益于大量运营、招商、规划方面的人才，但做大做强的宝龙需要更多有识之士的加盟。许健康表示，宝龙商业地产项目运营至今，已经具备了长期持有和做百年老店的运作理念和信心，希望有识之士加入宝龙，共同打造商业地产长期运营的中国案例。

    宝龙集团发展有限公司商业经营管理中心副总经理黄诗媛表示，快速发展的宝龙商业地产，给有识之士提供了非常好的事业平台，目前各岗位迫切需要大量的商业管理精英，共同推动各商业地产项目预期战略目标的实现。

    宝龙集团正在全方位地实施人才战略，大力打造商业地产运营、管理、招商队伍，为了快速地提升人才的运营能力，宝龙常常将公司员工拉到项目现场进行历练，并让他们参与到核心技术中来，探讨与提供商业地产运营的建议。如集团安排商业地产团队去韩国、中国香港、欧洲等市场考察商业运营、游乐运营。通过这样的活动一方面提高职员的商业能力，另一方面通过学习提高公司的营运能力，与公司共同发展。

    “我们希望进入宝龙集团的是优秀的人才，并能在宝龙这个平台得到充分锻炼和提升，甚至宝龙想过通过建立学校为社会培养专业的商业地产人才。因为宝龙城市广场有非常大的舞台，有理论，也有实战经验。”黄诗媛说。